三部曲：德国企业在中国（三.走出困惑）

90年代中走向中国

构成德国经济脊梁的并非是那些大名鼎鼎的大型工业企业，而是中小企业。德国中小企业在机械制造，设备制造或电子技术等领域的部份特种产品在世界上占有领先地位。

开始时，德国中小企业觉得中国的法制环境太不安全，中国人的性格太为陌生，自己资金缺乏，无法像大型工业企业那样长年资助在中国的子公司。但90年代中期以来，越来越多的德国中小企业迈步进入了中国市场。

我们以北京东部为例。那里有德国大使馆，德国学校，有带有啤酒屋的凯宾斯基大酒店，大多数德国公司驻中国首都的分公司也设在那里。

骄傲的德国肉肠

如果住在北京的两千多名德国人对北京烤鸭或其它中国口味的食品吃腻了，想吃一点德国家乡口味的食品怎么办呢？北京不仅有一个生意兴隆的德国面包房，它有三个销售点，而且东郊还有一个德国食品加工中心，生产夹在面包里吃的肉肠。

这家肉肠企业是申德勒在1999年年底建成的，他过去是职业士兵，很晚才开始做肉类食品。他是前东德驻中国的最后一任武官，1990年被德国北方石荷州肉类加工企业家安努斯聘为其北京合资企业华安的经理。

早在80年代，安努斯就应中国农业部的请求，帮助中国实现农业和肉类加工现代化。然而，1987年成立的合资企业华安直到申德勒加入后才取得了成就，其中的原因之一是这位新经理充分利用了他当武官时的社会关系。九十年代中期，申德勒回顾他在华安的那段时间，仍然带着某种自豪的心情说：

“初期几年，华安是中国农业的样板企业，这是一方面是因为职工的业务水平高，另一方面也因为企业具备进口的德国技术。我们按欧盟的标准屠宰加工，这是最吸引中国之处。据我所知，当时我们这里的口头禅是：华安是仅次于长城和故宫的北京第三大旅游景观。

“每个星期都有记者，电视台和代表团来访，所以我们不得不安排接待计划。屠宰的日子里，尽量不接待，因为参观的人数日益增多。当然也有许多从德国进口设备的公司想与我们合作，他们获取华安的技术经验，通过华安的职工进行培训，所以今天北京周围已有一些可以与华安一比上下的肉类加工企业”。

申德勒在华安的经验为他成立德国食品加工中心开辟了道路，他本来计划把德国食品中心建成合资企业，但是中国合作伙伴在签订合同的当天提出过份的新要求，申德勒于是干脆决定成立百分之百的外国企业。

“中国没有死胡同”

3年来，企业的34名职工以传统的工艺每年生产8吨肉肠和肉类食品。这些产品不仅在自已的商店销售，而且也提供给全中国的酒店。申德勒看到市场的新机遇，又开始投资生产土耳其夹肉饼。

中国人觉得这种土耳其小吃的口味不错，现在中国许多街头巷尾都有土耳其烤肉机在运转。不久前，德国食品加工中心有了最现代化的土耳其烤肉机，来自柏林的一名土耳其人负责培训职工。申德勒发现，烤肉中鸡肉的成份应比在德国高一些，否则不合中国顾客的胃口。

在中国十年，加上他当东德国家人民军上校的历史，辛德勒称自已“已无法重新融入德国社会，”这位来自迈森、喜爱闯荡的男子汉喜欢在中国工作：“在中国工作最引人之处是，通常没有死胡同。到了以为走不下去的时候，往往也就是真正开始的时候。德国或其它西方国家，如果国家机关说，这不行，我们不能做这件事，那这件事就死了。而在中国，总有可能性，可以继续做下去，找人商谈，找出妥协的办法，中国人是很灵活的人。”

德国食品加工中心成功的例子至少说明了三点：一是中国对现代化技术十分感兴趣，哪怕是象肉类加工这样偏远的领域。二是中国的法律体系不健全，对各种可能出现的情况没有固定的规则，这当然也有其优越性。三是产品必须符合当地消费者的需要。

关键在立足中国市场

现在已有1500家德国中小企业毅然投入了中国市场，然而其中只有极少数是食品加工企业，大多是机械和设务制造，电子技术和电子等传统领域。有半数企业已在中国设立了生产产品的分厂，另一些则只是设立了代表处。

科隆工商协会的弗格特做中国方面的工作已有十五年之久，因为他所在的科隆工商协会重点负责北威州中国事务。弗格特说，今天前往中国的目的与过去不同了：

“首先是市场，原先中国是廉价生产国，现在情况完全变了样，现在首要的是在增长的中国市场上产立足，今天只有较少的企业把中国当作为亚州其它国家供应产品的生产基地。因为中国市场庞大，用之不尽，仅利用这个市场就忙得团团转了。”

远程医疗系统

李颍也及时在中国市场上立了足，他是黑森州瓦尔多夫高科技系统软件公司驻北京代表处首席代表，这个公司成立才四年，研制了一套以互联网为基础的远程医疗系统。其指导思想是：在保护病人数据的前提下，可以在全世界的范围内调出病人的数据，并使之现代化。

这套系统可以用世界上所有的主要语言显示，包括中文。数据可以由医生或病人自已通过互联网输入。为此，有一个小箱子，箱子里的各种测量仪器可以量出最重要的身体数据。数据传送只需要一个能上网的手机，无论病人在什么地方，他信任的家庭医生都可以在家里阅读评估这些数据。李颍不仅想以这套系统为中国的富人和经常旅行的经理人员服务，也想以此促进中国医疗体制的改革。

他说：“以互联网作媒介，我们可以在全国建立起廉价的远程医疗系统，这比现在卫星体系的远程医疗好多了。中国幅员辽阔，基础设施参差不齐。我们的这套系统可以减小东西部地区在医疗保健方面的差距，改善医疗资源分布情况。”

“最大障碍是语言”

高科技也是张洪波研究的领域，他是弗劳恩霍夫协会驻北京代表，该代表处获得联邦经济部的资助。三年来，它是中国和德国新型企业之间的联系桥梁。但是也有一些障碍，这些障碍不仅涉及到中小企业：

“我认为，德国和中国企业合作的最大障碍是语言。本来许多德国先进的技术可以用于中国，但是许多中国企业对这些技术的发展趋势和使用领域了解不够，德国企业又不了解中方的需要，此外还有语言障碍和文化差距，使交流增加了困难。”

张洪波以他目前从事的医疗技术为例，阐述了德国技术密集型企业是如何走向中国的：

“德国方面拥有一种新的医疗技术，数码式X光系统。这套系统可以减少病人受辐射的程度。此外，数码式X光片可以提供更好的依据，这是X光诊断技术中的一大进步。德方在中国寻找使用这一技术的伙伴，我们正在通过相应的行业协会，也通过政府寻找对此感兴趣的单位。”

如何对付中国人的仿造天才

中国人把德国与现代可靠的技术联系在一起。经济周刊驻北京记者弗兰克× 泽林说，德国企业在技术领域有最大的机遇：

“这是因为中国人坚信德国人能做好，在这方面中国人比较开诚布公。我们当然可以利用这样的信任，以革新的技术产品进入市场。问题是，中国人有时喜欢盗窃这些技术，然后合法使用，发展这些技术。许多企业，特别是中小企业很担心，他们花费了很大精力研制的产品一下子荡然无存，中国人给这些产品新的名称，自已进行生产。”

弗劳恩霍夫驻北京联络处的张洪波对伪造仿冒的问题同样很清楚。中国方面看来并没有特别认识到，盗窃知识产权是不合法的。张洪波有时甚至会收到赤裸裸的问询：

“有一些企业问我，是否可以先买一个产品，然后仿造。我总是对他们说：在高科技领域，仿造产品是很困难的，也许外观上可以做的很像，但是达不到德国产品的质量。”

北京德国中心负责人夏建安认为，对伪造仿冒的恐惧心理不利于有意打入中国市场的企业家。他主张进行技术转让，反对过分的不信任。只有高技术水平和产品的不断创新才能提供安全保障：

“谈到技术转让，总有一个是否应该这样做的问题。我们必须问一问，有没有其它的可能性？如果我把今天的技术转让给中国，我怎样才能维持自已的生存。答案是，我必须先行一步。我今天转让给中国的技术，两年或三年后转让给中国的技术，我必须在开发方面走在前面，先行三年。如果市场有需要的话，到时我还可以转让。

“也就是说，我不能指望自已有一项技术，这项技术不需要开发就能维持自已生存十年。没有一家中小企业会这样做。你说的对，是有伪造仿冒的问题，这给中国经济也造成了巨大的损失，因为中国的产品也同样被仿冒生产。自从出现这些情况以后，中国政府越来越重视这个问题，认识到必须采取措施。也开展了打假活动，但是步伐很缓慢。”

德国中心成绩裴然

夏建安是中国德国商会副董事长、德国中心主任，他很熟悉中小企业的问题，德国中心也是专门为中小企业而设立的，它为这些企业提供一系列服务，首先是咨询，其次是提供办公室及代表处的基础设施。建立代表处通常是德国企业走向中国的第一步。

如果一个企业与中国的贸易关系发展到必须为产品提供售后服务的程度，或者要更好地注视中国市场的发展状况，那么大多数企业就会采取设立代表处的措施。夏建安说：

“然后，就要根据当地信息和售后服务在中国选择代表处的地点。这就是典型的代表处，开始时可以是小规模的，我们德国中心为一两个人的代表处提供办公室，他们可以把信息传到德国，使德国企业更为接近中国市场。这样的代表处通常设在北京或上海。

“在这方面我们首先让德国企业家意识到一些他们根本不了解的问题，例如在这里设代表处赚不了钱，赚钱要在德国赚。例如他们不知道在中国不能直接雇职员，因为代表处没有法人地位，必须通过服务公司合法雇用。实际上很多事办起来完全是另外一付样子，法律上有很多特殊性。”

目前，德国中心里有72家企业，已占满了所有的房间。最近三年，德国中心为100家企业提供了服务，其中一些企业已发展壮大，离开了德国中心，成立了自已的子公司。

满意的多

这里我们可以看一看上海德国经济代表处最近的调查结果。代表处向1500家企业及企业代表处发出了范围广泛的问卷，从回复的250份答卷中分析得出了一些有趣的数字。大多数作出回复的企业都对在中国开展的项目表示满意，80%的企业准备扩大业务范围。5%子公司在中国的销售额已超过母公司销售总额的20%。

从夏建安的讲话中可看出，这是中小企业取得的成就，他说：“中小企业必须小步走，因为它无法在这里投入大量金钱，实际情况就是这样。中小企业只能小步走，采用很有效益的行为方式，也就是以一两个人，中国人，德国人，尽快取得可见的成就。

“如果企业代表处在德国中心待了三年，那么其费用就纳入了企业的预算，企业能够承受这样的费用。我无法评价利润的多少，但按时交纳房租，职工满意，他们谈论红利，谈红利多少，看起来情况不错。”

“一切靠自己”

我们再看一下刚才提及的上海德国经济代表处的调查结果，就可以发现，调查的企业中，有80%在准备和实现中国项目时，放弃了给予系统支持的要求。德国中小企业的口号是：不靠企业顾问和法律顾问，一切靠自已创造。所以，三分之一的企业抱怨中国市场与想象的不一样就不足为奇了。三分之二的企业甚至说，在做项目准备工作时，搞到可靠的信息成了主要问题之一。

中国市场仍然摸不透

也许这些企业在不该节省的地方节省经费，因为信息状况比几年前好多了。联邦经济部负责中国事务的部长参议林格尔斯海姆博士说：

“这几十年内，信息情况得到了很大改善。过去，根本就没有有关市场状况、甚至宏观经济数据和发展趋势的可靠信息。现在有了统计数字，虽然专家怀疑其可靠性，但我认为，按发展中国家水平来说，中国的统计数家可以算可靠的了。现在在了解情况方面已有了很好的基础，市场透明度也增加了。

“但是我们不能幻想能认识研究透彻中国市场。我们看的只是局部市场，我们可以精确地分析研究一个省，一个大经济区，如北京，上海的市场状况，但要想获得某一产品在全国的需求是很困难的。这需要花费很大的气力，当然也要对许多数据进行评估。

“中国仍然是一个很难摸透的市场，即使了解的情况比以前精确可靠多了，但由于中国幅员辽阔，外国企业很难获得完整的概况。许多企业的错误是，它们不利用现有的信息基础，而是冒失地闯荡，往往最后吃惊地发现，自已的估计不正确，不是过分乐观地估计了市场状况，就是过低估计了发展潜力。”

欧博迈亚是如何走出困境的

一个没有足够信息就投身中国的企业是慕尼黑的欧博迈亚公司。这是一个工程设计咨询公司，有1200名职工，负责全世界范围的建筑，环保和交通等工程的设计。

欧博迈亚公司很早就进入了中国，1986年，它与中国的一家规划设计院成立了合资公司，欧博迈亚占少数股份。中国合作伙伴控制了财政和人事，德方带项目来，大多是德国企业在中国建设的小型生产设备。然而，钱并没有流向母公司，而德方驻北京的经理却须由慕尼黑总部索取薪金。

直到九十年代中期，欧博迈亚派遣沈锦华教授前往北京后，情况才有了变化。那时，沈锦华在德国已生活了十多年，他作为教授教过工程设计，在有名的规划设计部门工作过。

他说：“1996年，我受委托到中国，担任德方经理，我开始清理业务，我想亲自看一看账目，但遭到拒绝。我想换几个人，也就是招聘新的职工，因为中国伙伴在老职工中安插亲友，我却不能换人。我看了中国的法规，上面清楚地写着，中方经理有签字权，我作为德方经理却没有。德国的母公司在过去10年内当然不知道这一点，我和我的公司及德国同事们都很吃惊。”

后来，欧博迈亚公司与中国伙伴分手，自已建立了独资子公司。它在中国留下了引人注目的痕迹，上海第二高楼，234米的通信银行塔楼就是欧博迈亚公司设计的。深圳的新市中心也是由该公司规划的，它的面积是柏林波茨坦广场的八倍。沈阳国际机场也是其作品之一，它是德国人在中国设计的第一个机场。

“功能性是德国设计的根本所在”

沈锦华强调说：“功能性是德国设计的根本所在。我们发现，中国人或其它设计人员往往先设计形式，然后再看形式中能放进什么内容。我们德国公司首先看内容。我们先研究功能，然后再研究外壳。这就是德语中说的功能性。以我们设计的沈阳机场为例，我们使乘客从入口至登机走一条直线，走最短的路，而不是一会上一会下，左拐右拐。乘客不会迷路，不需要信号或指路牌等等。如果需要指路牌的话，那就说明设计有缺点。”

除了在招标和竞争方面取得的成就以外，沈锦华还有一些成绩值得自豪：“我们的中国项目为德国的工程设计人员提供了工作机会，那里平均有十至十五位工程设计人员在为我们工作。这就是说，我们在中国的业务为德国提供了高品位的工作岗位。”