魏建军，是个狠人！

作 者：孙尚香

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

国家打响了“反内卷”第一枪。

7月30日政治局会议首次提出“反内卷”：要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争。

汽车行业堪称中国最内卷的行业之一。

进入到4月份以来，已有超38家车企，共126个车系，进行降价或优惠调整，这是国内汽车市场历史首次出现如此大规模的降价。

但有一家企业走上了反内卷道路，他让我想起了早年间的汽车品牌创始人，低调务实，即便身处弱势之时，也毫不气馁，几十年如一日的造好车。

这家企业就是长城汽车，背后掌舵人就是魏建军。

创业34年，他把资不抵债、濒临倒闭的60人小厂，打造成了一家在A股和H股两地上市、员工11.8万、年销售超过百万辆的超级车企。

魏建军凭什么？他又是如何破卷的？

这是一个企业家大理想和大格局的故事，也必定会为业界带来不一样的思考和启示。

“难事不给我，给谁”

魏建军是被时代选中的造车人。

造车之前，魏建军在河北车圈小有名气，他骨子里有种敢于挑战、坚韧、血性的基因。在他20岁生日那年，大多数人还不知道汽车为何物时，其父就送给魏建军一台价值不菲的苏联进口LADA汽车，这也让他成为保定屈指可数能玩漂移的“保定车神”。

1990年，魏建军26岁时，他在水泵厂当了四年厂长，因为干得好被乡政府任命到长城工业公司当总经理。

他凭着对汽车的热爱，躬身入局，接手了深陷困境的长城工业公司。

那时的长城工业公司负债累累，只有21亩破旧的厂房和60名员工，主要生产改装车（皮卡）。魏建军回忆说：“那时候都是手敲的，一个月卖了四台车，一个车上打腻子就打21公斤。”这样的场景，在今天看来难以想象。

他从农用车起步，门槛低但利润也薄，很快这个项目就被叫停了。

1993年，魏建军第一次造车，他瞄准了轿车项目，整天泡在车间里，研究学习日本车的结构和工艺，很快长城工业推出了第一批长城轿车——底盘外购，利用改装厂现成的前桥和悬挂制造技术，全手工拼装。

第一批拼装起来的长城轿车，价格很便宜，几万元一辆，销量喜人，短短半年，他就赚了大几百万元。

可惜好景不长，1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，实行“目录制”管理，长城生产的轿车成了“黑户”，轿车项目标的被迫中断。

无奈之下，魏建军寻找新出路，他花了一年时间，跑遍全国，远赴美国和东南亚，终于有了一个新发现：皮卡在美国非常流行，在泰国更是满大街跑。

魏建军分析，中国跟泰国市场比较相近，决定放手一搏，生产皮卡。1996年第一款皮卡——迪尔，售价6-7万元，低于当时10万元的主流价位，能装货、能拉人，踩中当初浩浩荡荡的城镇化浪潮，又一次火了。

皮卡的成功，无疑为长城汽车带来了第一桶金。

而真正让长城汽车名声大震的，是2002年赛弗SUV的问世，仅上市一年，赛弗SUV销量暴增，跻身行业前三。长城汽车开创了新品类，中国经济型SUV这一概念，引发业界震荡，一众企业纷纷跟风。长城汽车终于站稳了脚跟。

2003年底，两次里程碑式的改革，让魏建军迎来了“敲钟”时刻。

长城汽车在香港主板上市，成为第一家在港上市的民营汽车企业，造车十年，魏建军终于登上了第一座高峰。

魏建军说：“起初并没有远大的抱负和理想，当你走到这个山头之后，会看到更远、更高的山，又会重新设定了目标。”

这份勇气一直伴随着魏建军，从26岁开始，魏建军在长城汽车，已经做了34年一把手，这是一锤一锤敲出来的资历。

时至今日，魏建军依然是那个冲到一线，躬身入局，投身于时代潮流的企业家。

魏建军向来低调，出行时只有一位秘书随行，但最近他有些高调，在探访长城智能实验室时，他告诉工程师们：

“只要大家需要我，我随时可以出镜”。

面对时代的变革，他决心成为一名“高质量网红”，他曾评价自己“记吃不记打”，遇到难事和挫折，修复能力快，他甚至有一种理念：

“难事就该给我，因为我是老板，是企业的主导者，不该我给谁。”

魏建军是个敢啃硬骨头的人，这样的企业家特质，让他带领着长城汽车不畏惧困难、敢于拥抱时代、适时而动。

技术狂人：我只管把车做好

魏建军是个技术狂。

早年间，长城总部的楼下停着几百辆车，专供魏建军和技术人员拆装研究。

每周四早上，在魏建军的要求下，公司高管、工程师和技术人员都会来到试车场，亲自驾乘刚下线的新车，然后从顾客的角度，指出产品的不足。

如果非研发部门的员工指出了问题所在，魏建军甚至会当场怒斥，对于他来说，品质不仅仅是一种追求，更是汽车研发者的尊严。

因为一款车的细节问题，魏建军可以推迟既定的发布时间，尽管这意味着直接的经济损失，但面对媒体采访，他还是坚持自己的观点：

“我并不关心股票市值，只管把车做好。”

为了造一台好车，魏建军重点干了三件事：死磕技术；自主创新；供应链垂直整合。

过去几十年，中国汽车产业无数次与国外交手，无数次败下阵来，就是因为没有核心技术，没有自主能力。这是中国人不可言说的“十亿双袜子换飞机”的痛。

“没有技术就没有话语权”。

上市后，魏建军没有被短暂的胜利冲昏头脑，他开始自主创新，2011年哈弗H6面市，这是长城汽车全面开启自主设计的时刻，也是哈弗SUV“一发不可收拾”的开端。

可以说，作为一家民营企业，长城汽车在皮卡和SUV领域的地位不可撼动。有人说，对中国而言，长城汽车的地位犹如福特之于美国。

然而，一场更大的变局正在轰轰烈烈地袭来，新四化（电动化、网联化、智能化、共享化）成为中国百年一遇的“换道赛车”的历史机遇。

2009年，财政部和科技部正式下发文件刺激电动汽车市场，在产业政策倾斜及强力补贴的刺激之下,一场声势浩大的赶超战就此打响。

不可否认，补贴、免购置税等一系列政策成功让新能源汽车“火”了起来，但也成为不少车企的利润支柱，甚至患上了补贴“依赖症”。

很多人认为长城汽车是燃油车的王者，电动车卖得少，发展比较慢，这实际上是一种误区。

魏建军说，长城汽车没把补贴看得那么重，过多依赖补贴会在决策和经营上走偏，长城汽车虽然没有快速地做油改电，但在电池、电机、电控（三电系统）上，掌握了核心技术，包括智驾，在国内品牌里，一定是最好的（第一梯队）。

此话不虚。作为汽车界老兵，魏建军意识到中国新能源汽车的历史性机遇，在一次内部讲话里，他对长城汽车的处境做出分析：

“在中国，凭借智能化和电动化换道超车的机会，也只有这三五年的时间。抢跑的机会只有一次，快，才能保值，慢了就等于贬值。抢占先机，获取资源，至关重要。”

真实情况是长城汽车从未落后一步。魏建军没有一味的“大干快上”，而是做了一件更难的事情——前瞻性布局下一代动力电池、智能驾驶、动力系统等前沿技术：

魏建军认为，技术是汽车制造业的基础与成功的铁律，“汽车产业以技术为基础的话题是永远的，做了一代就要想下一代或者更长远”。

在他的带领下，长城汽车构建了全球化的研发团队，专攻新能源、动力电池等领域的技术难点，一手建立了汽车全产业链条：毫末智行，诺博科技，蜂巢易创，换成蜂巢能源，曼德电子，精工汽车……覆盖从整车研发制造，电子电器架构，到核心动力系统和智能化的方方面面。

魏建军曾在一次车展上感慨，“长城汽车可以不出保定就造出一台车来”。

直到现在，长城在2023年研发投入超110亿元，今年的研发投入将只多不少。

为了避免在供应链上受制于人，魏建军仔细研究了欧美和日本汽车厂商的供应链发展历史。他发现，几乎所有的知名厂商都经历过或延续着供应链垂直整合之路。

魏建军认为这是自主品牌的必经之路，“有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅，但它的准确定义是由主机厂主导的组织，主导就是绝对的掌控”。

最令人意想不到的是，为了打破僵化，魏建军在每个环节都引入第三方供应商，与自己控股的供应商公平竞争，这让长城体系内的供应商时时刻刻感觉到无形的压力。

直到多年后，魏建军才道出自己的造车“秘密”，汽车行业要回归本质，考验的是车企的科技与制造水平。

当前商界可谓冰火两重天，很多企业都在喊苦。华夏基石首席战略与组织专家曾说，喊痛苦的企业大都是没有核心竞争力的。

造好车的“秘密”是公开的，最关键变量是时间，日复一日持续投入，积累核心竞争力，企业的“痛”必须由时间去解决，这就是我们常讲的长期主义。

中国最需要“企业家精神”

需要实干的人

在熊彼特的经济学理论中，“企业家”是推动经济发展的唯一主体。当下，中国穿越无人区，我们要认清现实，过去的时代红利结束了，需要更多的企业家挺身而出。

魏建军出生于一个军人家庭，行事作风有着明显的纪律性、原则性和钢铁般的意志。

“严肃、认真、冷峻。”这是魏建军留给大众的第一印象，而他的个人风格也融入到长城汽车的企业文化中。

长城企业内部有一个“企业文化手册”，共计24页，其中一条是“放过问题就是掩耳盗铃，做‘老好人’就是软性腐败”；他们奉行“狼兔精神”，玩命提品质，疯狂抓执行，具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识。具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力……这是一支能打胜仗的铁军。

除此之外，魏建军最令人欣赏的一点是他的务实和坦诚，能够轻易赢得别人的信赖。

在魏建军看来，办企业要实事求是。

为此，他建立了两大原则：一是底线思维，企业竞争要合规，不能弄虚作假；二是追求有质量的市场占有率。

他认为，企业没有造血能力走不远，资本不能光讲故事、讲概念，一定要盈利。

即便是在资本市场遭到了不理性的攻击，魏建军始终坚持底线，比如长城汽车曾出了一款爆款车，黑猫和白猫，月销两万多辆，由于一台车亏损1.3万，一年就亏26亿，所以魏建军选择了停产。

换成别的企业，这或许是艰难的决定，但魏建军并没有过多犹豫，“退出竞争，能选择更有优势、有利润的（方向）去发展”。

由于企业发展健康，他不惧怕任何人查账，甚至霸气说道：“政府有需要，把汽车行业审计一遍，第一个审长城，费用长城包了。”

企业经营的目的是为了盈利，但中国商界不乏精明的商人，为了能迅速占领市场，不惜大打价格战，短期来看确实能刺激一时，提振销量，但从长远来看，没有边际的降价，就是杀敌一千，自损八百的“七伤拳”。

一场前所未有的内卷之战席卷而来。

试想一下，如果产品降价，其结果是车企营收和利润骤降，为了活下去，一些车企只能减少对研发、生产、销售等方面的投入，进而影响产品的性能和质量，这种非理性竞争最终由消费者买单。

更有甚者，有些车企在新品上市之际，配置较高，当市场形成一定口碑后，为了抢占更大的市场份额，在产品更新换代时“偷梁换柱”，通过减配降低成本，比如对悬缸、防撞钢梁、ESP系统等进行减配，甚至不考虑消费者的安全隐患。一些日韩企业的汽车频繁出现没有后防撞钢梁的问题，就是减配造成的。

一辆汽车有成千上万个零部件，整个上下游产业链很长，辐射范围也很广，长期的价格战会造成市场的极度内耗，在沉重的市场压力下，如果哪家企业突然“崩盘”，难保不会牵一发而动全身，引发行业“雪崩”。

超低价的背后是对价值战的放弃，极其容易形成一个互害社会，在一个“互害”社会里，同样没有人能置身事外，大家都在互害，没有赢家，没有获利者。

曾国藩说：谋大事者首重格局。中国想要赢得世界的尊重，需要有大格局的企业家。

魏建军的格局体现在竞合的姿态上。

铁汉也柔情，魏建军不是沉默的大多数，他是中国汽车行业秩序坚定的捍卫者，他始终认为自己有责任去维护它、保护它、站出来说话。

“这不是产业的事，是价值观的事，也是中国对外形象的事。”魏建军的话掷地有声。

这何尝不是一个中国企业家的拳拳之心。正是因为珍惜这个时代，所以才要去坚定地守护它。

抵制恶意竞争的另一边，魏建军乐于拥抱汽车行业的良性竞争，更不怕输，甚至会为竞争对手的汽车代言。

成本控制向来企业经营的必修课，但不是非要破坏市场秩序。魏建军也在极力压缩成本，但他的方式很科学，学习丰田TPS精益生产方式，这套理念的精髓之一是通过消除生产过程中的一切浪费，实现高效率和高效益的生产。

他对自己的要求将学习到的理念贯彻到每一件小事上、每一个过程中，而不止于企业管理。

魏建军向老牌海外车企学习精益求精的研发管理流程，也向新势力学习关于智能化的造车思维。

再一个是他的责任心。

当这个世界泥沙俱下的时候，身在其中的我们每个人，谁又能真正的独善其身。

2015年大众“排放门丑闻”在美国市场首次爆发。大众承认对部分柴油发动机的软件进行了控制，使其仅在监管测试期间运行，在正常驾驶期间关闭，从而逃避排放超标检测，全球约有1100万辆车辆受到影响。

这是汽车品牌对契约精神的漠视。何为契约精神？真正的契约精神是发自内心的规则意识,以及对底线的敬畏。信任一旦被破坏，就如同潘多拉魔盒，很难关上了。正如魏建军所说，“你要老是出老千，谁还跟咱们玩”。

在他看来，这是最好的时代，新能源汽车定为国家战略是正确的，“我们应该是为全球的用户，提供不同动力、不同配置、不同价位的、高性价比的商品，为用户创造价值，满足他的需求，我们应该是这样去定位”。

魏建军是一位“纯粹的造车人”。保定当地人对长城汽车的感情很深，有人曾这样形容魏建军的“三不原则”——不偏离自己的造车初心，不偏离自己对汽车的热爱，不偏离自己的故土。

中国汽车想要破卷、赢得世界的尊重和认可，需要更多像魏建军一样纯粹、实干的企业家。

中国汽车，还远未到庆功时

中国汽车工业从无到有，是自力更生所造就，也是改革开放所成就。今天，中国已经成为世界上新能源汽车最大的生产国、消费国、出口国，令世界所惊叹。

但中国汽车人，还远未到庆功时：

审时度势、居安思危、未雨绸缪是企业和国家行稳致远的不二法门。

中国民营车企迅速崛起的三十年，也是魏建军追赶变革的三十年，他总说自己很幸运，正是赶上了改革开放的伟大时代，才有一展抱负的机会。

回望魏建军和长城汽车的34年，他们不执著于价格战，而是以一个创业者的无畏和一个理想主义者的执着，义无反顾地扛起了中国汽车行业自主创新的大旗，用过硬的技术，持续向世界输出技术和品牌，这才是一个中国汽车企业人应有的担当和真正的大格局。

到了现在，魏建军依然时刻陷入“焦虑”中，与生俱来的使命感和理想主义，使得魏建军时刻感到危机的迫压，“理想精神与危机意识”相混合的思维定式，传导到了长城汽车的方方面面。

长城汽车总部的大楼前，有一座名为“前车之鉴”的“耻辱碑”，刻写着过去决策层四次不同的失败。2020年他发出了汽车圈的著名一问：“长城汽车还活得过明年吗？”

明年，中国汽车会变好吗？

这是魏建军留给自己，以及留给所有汽车行业人的时代命题。

大变局中有大机会。期待中国能够诞生更多值得尊重的世界级品牌。

排版 | 星辰

编辑 | 星辰   主编 | 孙允广