Прижитися у новій компанії топ-менеджерам допомагає «онбординг»

Влаштуватися на топ-посаду у престижній компанії - це, безумовно, великий успіх. Однак часто труднощі після успішної співбесіди для нового співробітника лише починаються, каже Вольфґанґ Вальтер, партнер у консалтинговій компанії з відбору персоналу Heidrick & Struggles, що у Дюссельдорфі. «Від 35 до 45 відсотків людей, які приходять на нову роботу у топ-менеджмент компанії, знову звільняються вже за півтора-два роки», - зауважує Вальтер.

Головною причиною невдачі зазвичай є погана інтеграція у новий колектив. Роботодавці, як правило, при відборі кадрів орієнтуються передовсім на великий досвід роботи у галузі та на фахову компетентність. Але при цьому вони забувають сформулювати перед новим співробітником чіткі цілі: чого потрібно досягти і якими засобами. «В одній компанії керівник може написати один мейл співробітникам, і все автоматично виконуватиметься. Натомість в іншій фірмі мейл повидаляють, а всім співробітникам доведеться індивідуально пояснювати завдання, вибудовувати з колегами довірливі стосунки, налагоджувати контакти. Треба зважати на те, що крім офіційного штатного розкладу буває ще й неформальний розподіл впливу, який не завжди визначається займаними посадами. І лише коли Ви розібралися у цьому всьому, Ви можете починати нормально працювати», - пояснює консультант Вольфґанґ Вальтер.

Старші колеги лише зловтішаються

Поки новачок в усьому розбереться, на нього чекають чимало помилок, які «колеги-старожили» можуть використати проти «прибульця». Адже досвід показує: що вищу посаду обіймає менеджер, який прийшов з іншої компанії, тим менше він може розраховувати на підтримку з боку співробітників.

Однак, врешті-решт, керівництво компанії у провалі новопризначеного менеджера незацікавлене. Не в останню чергу тому, що топ-менеджери йдуть із займаних посад зазвичай з відступними обсягом від трьох до п’яти річних зарплат. Тому дедалі більше компаній у Німеччині роблять ставку на цілеспрямовані програми адаптації новопризначених керівних співробітників – так звані процеси «онбордингу» (onboarding). У перекладі з англійської це означає «брати на борт». Така програма триває від шести до дванадцяти місяців і має на меті не лише фахову адаптацію, але й соціальну та емоційну інтеграцію у колектив.

Починати треба зі співбесіди

Ця інтеграція зазвичай починається ще до першого робочого дня у новій компанії, пояснює керівниця відділу персоналу Esprit International Юлія Меркель. «Цей процес починається ще зі співбесіди. Йдеться не лише про те, щоб пересвідчитися, чи претендент підходить на певну роль, але й про те, щоб з’ясувати очікування обох сторін, дізнатися про бачення майбутньої співпраці, чітко окреслити повноваження», - розповідає Меркель.

Вже у перший робочий день «новачок» отримує графік індивідуальних розмов з колегами з різних відділів, з якими доведеться співпрацювати у майбутньому. Згодом процес інтеграції аналізується під час регулярних зустрічей з колегами і керівниками. Кожен може висловити побажання або критичні зауваження. Крім того, до нового співробітника приставляють досвідченого колегу, який має підтримувати його порадами. Довірливі розмови з «шефом» не можна недооцінювати, адже хто як не він, зможе пояснити новачку всі неписані закони колективу, які складалися роками. Скажімо, на одній фірмі приїхати на роботу на «Феррарі» було би фатальною помилкою, натомість на іншій - це необхідний статусний символ, який мають всі керівники найвищої ланки.

У кожній фірмі своя «фішка»

Андреа Гойзер, шеф-асистент компанії Esprit International, за перші три тижні на новій роботі вже зрозуміла, яка поведінка вітається тут, а яка – ні. «Що мені швидко дали зрозуміти, так це те, що Esprit – дуже екологічно свідома компанія. Тут дуже зважають, скажімо, на те, щоб співробітники не витрачали зайвий папір, не роздруковували все підряд. Тут дуже слідкують за тим, щоби всі дотримувалися цього правила», - розповідає Гойзер.

Але зайвий роздрукований папірець – це, можна сказати, ніщо у порівнянні з якимось жестом, який можуть неправильно зрозуміти іноземні колеги. Міжкультурна підготовка посідає окреме місце «онбордингу». Саме тому цей процес є особливо популярним серед транснаціональних компаній, таких як Ford, Coca-Cola, Henkel або Metro. Найпередовішим підприємством у плані «онбордингу» називає себе Bank of America. У Нью-Йорку стверджують, що їм вдалося знизити квоту топ-менеджерів, які не приживаються у компанії, до 12 відсотків.

Автори: Тетяна Бондаренко/Євген Тейзе
Редактор: Леся Юрченко