Die neue Macht der Arbeitnehmer

Mehr Mitbestimmung, größere Freiheiten, flache Hierarchien - der US-Konzern Gore, Erfinder und Hersteller der luftdurchlässigen und wasserfesten Gore-Textilien, hat von Anfang an auf eine etwas andere Mitarbeiterkultur gesetzt. Entscheidungen werden nicht in der Chefetage getroffen, sondern in Teams diskutiert und ausgearbeitet. Das Unternehmen setzt auf eine ausgeprägte Meeting-Kultur. Jeder übernimmt Verantwortung, Positionen und Titel spielen keine große Rolle - so das Credo.

Alle Macht den Mitarbeitern

Für Rainer Enggruber war das eine ganz neue Erfahrung. Bekannte hatten ihm von dem Unternehmen erzählt, er war neugierig, ob das alles so stimmt. Nach dem Studium war der Ingenieur ein paar Jahre bei einer größeren, deutschen Firma. "Ich war es gewohnt, dass man mir genau sagt, was ich zu tun und zu lassen habe, wo mein Arbeitsbereich anfängt und aufhört", sagt Rainer Enggruber. "Entscheidungen sind vom Teamleiter getroffen worden."

Bei Gore hat sich das schnell geändert. Der 36-Jährige übernahm gleich Verantwortung für ein Projekt, bekam sein eigenes Budget zugeteilt. Das hieß auch für Fehler gerade stehen. Einige schlaflose Nächte hat ihn das schon gekostet. Inzwischen ist Rainer Enggruber zehn Jahre bei Gore und leitet seinen eigenen Bereich. Dass sich nicht alles eins zu eins in die Praxis umsetzten lässt, ist für ihn klar. "Auf dem Blatt würde man sagen, wir haben keine Hierarchien", so Enggruber. "Aber natürlich haben wir auch gewisse Stellen, wo Entscheidungen getroffen und Investments abgesegnet werden, eine gewisse Grundstruktur ist natürlich schon da".

Chef wird nur, wer die Mitarbeiter hinter sich hat

Den deutschen Standort mit rund 1500 Mitarbeitern leitet Oskar Berger. Auch er hatte am Anfang seine Schwierigkeiten. Er kam neu ins Unternehmen, sollte ein Werk aufbauen, doch es fehlte ihm die Akezeptanz der Mitarbeiter. An die Freiheiten, die jeder Einzelne hatte, musste er sich erst mal gewöhnen. Doch er blieb und konnte nach und nach seine Mitarbeiter überzeugen - "Followership" gewinnen, wie das bei Gore heißt, denn ohne Gefolgschaft und Akzeptanz der Mitarbeiter kann sich keine Führungskraft halten.

"Wenn ich eine Aufgabe übernehme, weil ich der Meinung bin, dass ich das kann, heißt das noch lange nicht, dass eine Followership für das Team gegeben ist", sagt Oskar Berger. "Followership muss sich entwickeln und das geschieht über einen gewissen Zeitraum. Wir beobachten dann den neuen Leader. Sollte es Probleme geben, müssen wir natürlich eingreifen." Im Zweifel muss die Führungskraft gehen, wenn das Team nicht mit ihr klar kommt.

Eine etwas andere amerikanische Firmenphilosophie

In den 1950er Jahren gründete Bill Gore seine Firma im US-Staat Delaware, um aus seinem eigenen Berufsleben auszubrechen. Der Chemiker hatte in einem amerikanischen Großkonzern gearbeitet und litt unter den starren Strukturen und daran, dass der einzelne Mitarbeiter nichts zu sagen hatte. Er beschloss, sich selbstständig zu machen. Was als Startup begann, ist heute ein Konzern mit weltweit 10.000 Mitarbeitern, der bekannt wurde mit dem wasserabweisenden Stoff Gore-tex. Dass alles im Team diskutiert wird, darauf hat Firmengründer Bill Gore seine Firma ausgerichtet. Dazu gehört auch, dass die Firma in kleinen Einheiten organisiert ist. Wächst ein Unternehmenssitz auf über 200 Mitarbeiter, wird ein neues Werk gegründet, das sich wieder in Kleingruppen organisiert.

Ein Modell für deutsche Unternehmen?

Dass eine solche Firmenphilosophie ein Modell für die Zukunft sein könnte, hält Werner Eichhorst durchaus für möglich. Er ist Arbeitsmarktexperte am Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit in Bonn. "Der Abbau von Hierarchien, die Führungsverantwortung, die aus fachlicher Kompetenz und auch aus persönlicher Anerkennung resultiert, sind durchaus Elemente, die man in einer wissensintensiven Wirtschaftsform braucht", so Eichhorst. "Ich denke, dass sich viele Unternehmen eine Scheibe davon abschneiden können." Mehr Vorbilder findet man in den skandinavischen Länder. "Die Unternehmenskulturen sind da weniger hierarchisch, sind offener, das hilft auch in den Berufen und Wirtschaftszweigen, die jetzt für die Zukunft entscheidend sind, einen gewissen Wettbewerbsvorteil zu erlangen", sagt der Arbeitmarktforscher.

Die neuen Arbeitnehmer - Generation Y

Gerade junge Menschen fühlen sich von einer solchen Unternehmenskultur angesprochen. Die heute 20- bis 30-Jährigen haben eine andere Vorstellung von Arbeit als ihre Eltern und Großeltern. Die sogenannte "Generation Y" hinterfragt herkömmliche Arbeitsverhältnisse und stellt sie auf den Prüfstand. Die jungen Fachkräfte suchen Erfüllung im Job und wollen mehr Freizeit haben. Feste Arbeitszeiten, strenge Hierarchien lehnen viele ab. "Diese Generation diktiert schon heute, wie es in der Arbeitswelt aussieht, denn sie kommt mit ihren Vorstellungen in die Berufstätigkeit hinein", sagt Jugendforscher Klaus Hurrelmann von der Hertie School of Governance in Berlin. "Weil Nachwuchskräfte knapp werden, haben sie heute schon ein kräftiges Wörtchen mitzureden. Das Betriebsklima wird sich ändern."

Der Arbeitsmarkt wird sich wandeln, da sind sich die Experten sicher. Nicht mehr Firmen werden sich die besten Mitarbeiter aussuchen, sondern sich um Beschäftigte bewerben müssen. Die Machtverhältnisse kehren sich um, denn der Fachkräftemangel wird sich durch den demografischen Wandel noch verschärfen. Arbeitgeber werden mehr auf die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen müssen, wenn sie diese langfristig binden wollen.